インサイドセールスはやめとけ？　断られる場面は残り、架電件数は面接で聞く

1 日に何件も電話し、断られ続ける。アポが取れても、その後の結果は分からない。「インサイドセールスはやめとけ」と思う場面です。ただし、一律にやめるべき仕事とは言えません。多くの相手へ接触して断られる場面は残りますが、1 日の架電件数は職種名だけでは決まりません。辞めたい場面を三つに分けると、求人票で読む項目と面接で聞く項目を決められます。

「やめとけ」と思った場面を三つに分ける

最初に、最近辞めたいと思った場面を 3〜5 個書きます。「架電がつらい」ではなく、「新規開拓の電話を 1 日 80 件かけ、アポ数だけで評価された」のように、何をして何に困ったかまで書きます。

一つの場面に複数の悩みがあれば分けます。「渡したアポが失注し、自分の責任だと言われた」なら、「自分は受注まで担当していない」「失注理由が共有されない」「失注を自分の責任にされた」の三つです。分けると、仕事に付いてくる部分と、応募先ごとに確かめる部分を混同しにくくなります。

接触する仕事そのものと、1 日の件数は分けます。電話やメールで相手へ働きかけることは仕事に残りますが、求められる件数は職場で異なります。

区分を決めるときは、次の問いを使います。

会社や担当で変わる側: インサイドセールスを続けたまま、配属、分担、目標、制度が変われば、この場面は変わるか。
インサイドセールスを続ける限り付いてくる側: 件数や制度が変わっても、見込み顧客へ接触し、部門間をつなぐ役割にこの場面は残るか。
今は分けられない側: 役割そのものと会社の運用が混ざり、求人票や面接で確かめるまで片側に置けないか。

次の表は、書いた場面を置くときの例です。

辞めたい場面	最初の区分	そう置く理由	次に確かめること
1 日 80 件を求められ、アポ数だけで評価される	会社や担当で変わる側	対象顧客、リードの入り方、人員、担当者に持たせる目標で件数と評価が変わる	架電件数、個人とチームの目標、評価に使う数字
多くの相手へ電話やメールを続けること自体がつらい	インサイドセールスを続ける限り付いてくる側	非対面で多くの見込み顧客へ接触する仕事は残る	接触手段と件数、残っても続けたいか
断られるたびに気持ちが削られる	インサイドセールスを続ける限り付いてくる側	問い合わせ対応でも新規開拓でも、断られる場面はなくならない	問い合わせ対応（インバウンド）と新規開拓（アウトバウンド）の比率
マーケティングとフィールドセールスの間で情報をつなぐのがつらい	インサイドセールスを続ける限り付いてくる側	二つの部門の間に立つ役割は残る	引き渡し基準と情報を共有する場
両部門から責められる、失注を自分のせいにされる	今は分けられない側	間に立つ役割と、責任の置き方や連携の問題が混ざっている	失注時に誰が振り返り、何を評価するか
受注に立ち会えず、成果が見えない	今は分けられない側	分業なら受注の場にいないことがあるが、商談結果の共有と評価は会社による	誰が商談を持ち、結果がどう返るか
手探りで、教える人も決まったやり方もない	会社や担当で変わる側	チームの人数、経験者、立ち上げ時期で変わる	人数、経験者、直近に分担を変えた例
テレアポ部隊として扱われる	会社や担当で変わる側	顧客を調べる時間、商談化の基準、結果の共有で役割が変わる	架電前の準備、引き渡し基準、商談後の共有
フィールドセールスへ移る約束が実現しない	会社や担当で変わる側	異動の実例と時期は会社の人員配置で変わる	実際に移った人の時期と判断者
営業代行で他社の商材へ電話するのが合わない	会社や担当で変わる側	営業代行か自社商材か、担当商材を選べるかで変わる	誰の商材を、どう決めて担当するか
一人あたりの業務量が多い、案件化まで長い	今は分けられない側	多くの相手に接触する仕事は残るが、担当する相手、人員、商材で量と期間が変わる	担当する相手の数、案件化までの期間、人員
年収が上がらない	今は分けられない側	業界、基本給、インセンティブ、受注まで担うかが混ざり、職種だけでは決まらない	年収の幅、基本給、インセンティブの決まり方
ほぼ出社で残業も多い	会社や担当で変わる側	勤務場所の制度、配属先の業務量、人員で出社日と残業が変わる	配属予定チームの在宅利用と残業実績

表にない場面は、三つの問いで最初の区分を決めます。一つの場面が二つに割れるなら、行動と困った結果を分けてから置き直します。たとえば「商談化の基準がフィールドセールスと合わない」は、間をつなぐ役割と、基準を合意する仕組みに分けられます。

右端には、求人票で探せる項目と、面接で確かめる項目があります。架電件数や在宅はまず求人票を読み、失注時の振り返り、業務量、案件化までの期間など、書かれていない項目は面接の質問にします。「今は分けられない側」は、回答を得た後で残りの二つへ移します。

多くの相手への接触と断られる場面は仕事に付いてくる

求人検索サイト、インサイドセールスに特化した人材紹介、営業代行会社などの職種解説では、「やめとけ」と言われる理由に、電話やメールで断られること、マーケティングとフィールドセールスの間に立つこと、受注の場に立ち会えず成果を実感しにくいことが挙げられています。問い合わせ対応が中心でも、すべての相手が商談へ進むわけではありません。

接触する相手の数、問い合わせ対応と新規開拓の比率、リストを作る人、商談へ渡す基準は、会社や担当ごとに確かめます。

部門の間に立つことは役割に伴いますが、両方から責められるかは別です。どの顧客ならフィールドセールスへ渡せるかという商談化の基準、失注理由の共有、意見が割れたときの判断者は、組織の設計として確かめます。

受注に立ち会えない場合があることも、分業するインサイドセールスには残ります。ただし、渡した商談の結果を見られるか、成果が出る前に何を評価するかは別の問いです。求人票で分からなければ、配属予定チームへ聞きます。

求人票 1 件を「明記」「手がかり」「読めない」に分ける

求人票は次の順で読みます。

必須の経験年数や職種経験を満たすか見ます。満たさなければ比較から外し、別の求人を開きます。必須か歓迎か曖昧なら、応募前に採用窓口へ確認します。
担当者と管理職のどちらを募集しているか見ます。「責任者」「マネージャー候補」、部下の採用・育成・評価、組織目標を決める仕事は管理職寄りの手がかりです。経験年数や「戦略立案」の一語だけでは決めず、部下の有無と権限が書かれていなければ「読めない」にします。
最初の表で挙げた項目を、小項目ごとに「明記」「手がかり」「読めない」へ置きます。架電件数は明記、担当者の評価は読めない、という分け方です。

明記: 入社後の担当として、仕事や働き方が直接書かれています。
手がかり: 関連する語はありますが、自分の担当や比率までは決まりません。
読めない: 記載がない、条件付きで自分に当てはまるか分からない、または欄どうしが食い違います。

項目	明記	手がかり	読めない
募集する役割	担当者か管理職か、部下の有無と権限がある	責任者、マネージャー候補、長い経験年数がある	施策の企画と組織管理が混ざり、部下の有無と権限が書かれていない
インバウンド（問い合わせ対応）・アウトバウンド（新規開拓）	今の担当として問い合わせ対応、新規開拓、リスト作成の範囲がある	資料請求、Web からの見込み顧客、SDR（問い合わせ対応型）、BDR（新規開拓型）、ABM（狙う企業を決めた開拓）などがある	両方の仕事があるが比率がない、どちらの仕事か分からない
架電件数	1 日の発信件数がある	月の発信件数や接触頻度がある	件数がない、受電や商談の件数と区別できない
担当者の評価	担当者が持つ数字と、評価への使い方がある	商談化率、受注率、インセンティブの語がある	各指標の比重、未達時の扱いがない、管理職が目標の数字を設計する記述しかない
商談の担当	フィールドセールスへ渡す、自分で商談を持つ範囲がある	「トスアップ（フィールドセールスへの引き渡し）」「一気通貫」などの語がある	対象案件と比率がない
商談後の共有	結果を共有する場と担当者がある	フィールドセールスとの連携とある	失注理由を誰がいつ返すか分からない
営業代行か自社商材か	他社の商材を担当する、自社サービスを担当するとある	会社紹介に営業支援、業務代行（BPO）、SaaS とある	入社後に扱う商材と決め方がない
立ち上げ期	新設時期、一人目、現在の段階がある	立ち上げ、発展途上などの語がある	いつまで何を整える役割か分からない
チームの人数	配属予定チームの人数がある	チーム制とある	配属予定の人数がない
経験者・教育担当	インサイドセールス経験者と教育担当がいるとある	研修、オンボーディングとある	誰が実務を教えるか分からない
テレアポ部隊としての扱い	顧客を調べる時間、商談化の基準、商談後の共有がある	テレアポなし、アポインターなどの語がある	準備時間、引き渡し基準、結果の共有がない
フィールドセールスへの道	異動した人の例、時期、基準がある	キャリアチェンジ、異動可能とある	実例と判断者がない
在宅	対象者と頻度がある	在宅制度、リモート可とある	配属先で使える人と頻度がない
残業	配属先の月平均と対象期間がある	固定・みなし残業の時間がある	実績がない、欄どうしが食い違う

求人票への記載割合は、次のようになりました。2026 年 9 月 28 日時点の当サイト PREVIO の掲載中求人のうち、職種にインサイドセールス・内勤営業を含み、題名にインサイドセールス、inside sales、IS、SDR、BDR、内勤営業・内勤型営業、テレマーケティング、アポインター、テレアポ、架電、電話営業、オンライン営業、リードナーチャリング、商談創出のいずれかがある求人を、勤務地を絞らず会社単位で全件集計しています。選考会などの掲載は除きました。割合は 5% 単位に丸めています。「書いてある」は該当する記載のある求人を 1 件以上出す会社、「書いていない」はどの対象求人にも該当する記載がない会社です。

求人票で探した記載	会社単位の割合	ここまで読める	次の動き
1 日の架電件数	約 5%	大半は求人票に件数がない	なければ面接で聞く
インバウンドとアウトバウンドの両方	約 35%	両方の仕事がありうる	比率がなければ面接で聞く
インバウンドもアウトバウンドも書かない	約 25%	仕事がないとは言えない	仕事内容を面接で聞く
フィールドセールスへ渡す	約 20%	引き渡す仕事が少なくとも一部にある	対象案件と比率を聞く
自分で商談・受注まで持つ	5% 未満	一部の案件だけの場合もある	どの案件かを聞く
誰が商談を持つかをどちらも書かない	約 80%	求人票だけでは担当範囲を決められない	面接で分担を聞く
在宅・リモート可	約 50%	制度か働き方の記載がある	対象者と頻度を読む
月の平均残業	約 20%	書いた対象の平均・想定がある	配属先と期間を読む
固定・みなし残業の時間	約 45%	給与に含む時間が分かる	実際の残業は別に聞く

「1 日の架電件数」には、1 か月の件数で書いた会社 1 社を含みます。

区分は重なります。同じ会社が、フィールドセールスへ渡す仕事と、一部を自分で商談する仕事の両方を書く場合があるため、商談の三つの割合を足しても 100% にはなりません。

営業代行か自社商材か、立ち上げ期か、フィールドセールスへの異動実例があるかも、上の項目表で読みます。書いていない場合は、次の面接質問へ移します。

読めない項目は面接の質問にする

求人票で「手がかり」か「読めない」に置いた項目は、配属予定チームの直近の実績を聞きます。「ノルマはきついですか」「キャリアアップできますか」だけでは、今の職場と比べられません。

募集する役割: この募集は担当者と管理職のどちらを想定していますか。教育、目標の数字を決める仕事、戦略立案、架電は、それぞれ誰が担当しますか。
架電件数とリード: 配属予定チームでは、1 日の架電件数の目安はどのくらいですか。問い合わせ対応と新規開拓の比率はどのくらいで、リストは誰が作りますか。
目標と評価: 個人とチームは、それぞれ何の数字を持ちますか。架電件数、アポ数、商談化数、受注のうち、担当者の評価に使う数字と比重を教えてください。
商談の渡し方: 商談化の基準は何ですか。誰が商談を持ち、渡した後の結果はどのように共有されますか。失注した場合、誰が何を振り返りますか。
フィールドセールスへの道: インサイドセールスからフィールドセールスへ移った直近の人は、入社からどのくらいで、誰が何を見て異動を決めましたか。
組織と商材: チームは何人で、インサイドセールス経験者は何人いますか。営業代行なら、誰の商材を担当し、担当替えはどのように決まりますか。
在宅と残業: 配属予定チームでは、誰が週に何日在宅勤務をしていますか。直近 1 年の月平均と一番多かった月の残業はどのくらいでしたか。

求人票に明記がある項目は、その内容を質問の前提にします。「アウトバウンド中心とありますが、直近 3 か月の比率はどのくらいですか」のように聞けば、書かれた方針と現場の実績を比べられます。答えが全社の制度や目標だけなら、配属予定チームと担当者の実績を聞き直します。

手順が止まったときは、次の位置へ戻ります。

辞めたい場面を 3 個書けない場合は、直近 1 週間で気持ちが重くなった通話、会議、評価面談を一つずつ思い出します。
一つの場面が二つの区分に入る場合は、自分がした仕事と、会社から受けた扱いに分けます。
入社後の役割まで読めない求人は外し、別の求人を開きます。役割は読めても項目が空いている場合は、最も変えたい場面に直結する質問から聞きます。全社方針しか返らなければ配属予定チームの例を聞き、それでも分からない項目は「今は分けられない側」に残します。

求人票を 1 件開き、三つの区分を更新する

求人票を読んだら、最初に書いた 3〜5 個の場面へ戻ります。架電件数、問い合わせ対応と新規開拓の比率、担当者の評価、商談結果の共有などを今の職場と比べ、分担や制度が主因なら「会社や担当で変わる側」へ移します。面接の回答が必要な場面は質問にし、回答を得るまでは「今は分けられない側」に残します。多くの相手への接触や、部門間をつなぐ役割が主因なら「インサイドセールスを続ける限り付いてくる側」です。

仕事に付いてくる側が主因なら、減らしたい仕事と残したい仕事を書き、別の職種も比べます。商談を持つ営業職にも数字の目標や顧客との調整はあります。法人営業で会社側と職種側を分ける方法は、法人営業がきついのは会社か、職種かで確認できます。

読み終えたら、応募条件を満たす求人を 1 件開き、最も変えたい場面に関わる欄を「明記」「手がかり」「読めない」に置いてください。

この見分け方で分からないこと

求人票と面接で分かるのは、会社が書いた内容と説明した実績までです。入社後も同じ架電件数、分担、評価、在宅、残業が続くとは限りません。

当サイトの割合は、日本にあるインサイドセールス求人全体を表しません。職種タグから題名で対象を絞っているため、題名に対象の語がない問い合わせ対応中心の営業は含みません。反対に、題名の語だけで入った別の営業職が混じります。題名が管理職の求人は対象の約 2 割です。

対象求人を 1 件だけ出す会社が約半数です。会社単位の「書いていない」が、短い 1 件の求人票で決まる場合もあります。求人を多く出す会社ほど、少なくとも 1 件が「書いてある」に入りやすい数え方です。

残業は、平均や想定を書く会社だけを数えています。残業が長い会社ほど数字を書かない可能性もあり、記載のない会社の実態は分かりません。固定・みなし残業の時間から、実際の残業を推測することもできません。

仕事のつらさに関する評判は、人材紹介、営業代行、インサイドセールス代行に関わる会社の記事が多く、「環境を選べば続けられる」という方向へ寄る可能性があります。断られる場面や部門間の調整が実際に起きる割合は分かりません。

厚生労働省 job tag では、テレフォンアポインターはコールセンターオペレーターと同じ分類に含まれています（「コールセンターオペレーター - 職業詳細」、2026 年 9 月 28 日確認）。法人向けインサイドセールスは独立した職業として立っていないため、同ページのコールセンター全体の年収や就業形態はこの記事には使っていません。

厚生労働省 job tag と検索結果の上位で探した範囲では、2026 年 9 月 28 日時点で、インサイドセールスだけの離職率を示す公的な統計は見当たりませんでした。年収が上がらない悩みは今回集計しておらず、1 人あたりの業務量や案件化までの期間も、職種共通の数字は出せません。

よくある質問

インサイドセールスのデメリットは何ですか？

多くの相手へ電話やメールで接触し、断られる場面があること、マーケティングとフィールドセールスの間に立つこと、分業によって受注の場に立ち会えない場合があることです。1 日の架電件数、アポ数だけで評価するか、失注時の責任、商談結果の共有、在宅・残業は職種名だけでは決まりません。

インサイドセールスの離職率はどのくらいですか？

厚生労働省 job tag と検索結果の上位で探した範囲では、2026 年 9 月 28 日時点で、インサイドセールスだけの離職率を示す公的な統計は見当たりませんでした。出どころや対象が確認できない離職率の数字は使わず、今の職場で辞めたい場面を分けて、応募先の求人票と面接で同じ項目を比べてください。

インサイドセールスは 1 日に何件電話しますか？

職種共通の件数は出せません。当サイトの対象求人で 1 日の架電件数を書く会社は約 5% にとどまり、書かれた値は、既存顧客向けの 1 日 10 件から、個人向けの 1 日 300〜400 件まで開いていました。40〜50 件という記載が複数ありましたが、数字を書く少数の会社だけを見たもので、全体の分布ではありません。インバウンドかアウトバウンドか、リストを誰が作るかと合わせ、配属予定チームの実績を面接で聞いてください。

インサイドセールスで「病む」と言われるのはなぜですか？

断られる場面が続くこと、架電件数やアポ数を追うこと、両部門の間で責められること、受注が見えず成果を実感しにくいことが理由として挙がります。ただし、断られる場面と部門間に立つ役割は仕事に付いてくる一方、件数、担当者の評価、失注時の扱い、商談結果の共有は応募先ごとに確かめる項目です。