社内新規事業はきつい？会社を移っても事業は畳まれうる。仕事は求人票、畳んだ後の評価は面接

まず、最近、新規事業がきつい、辞めたいと思った場面を3〜5個、期間・人数・回数・仕事の割合と一緒に書きます。同じ仕事を続けて会社を移っても、事業が畳まれることや正解のない判断は残りえます。求人票では入社後の仕事と体制を読み、事業を畳んだ後の自分の評価・異動先、専任人数、承認にかかる期間は面接で聞きます。 パーソル総合研究所の2021年調査でも、新規事業の評価や再挑戦について回答が分かれています。応募先では直近の実例を聞きます。

例にするのは、既存事業から異動し、新規サービスの検証を2年担当している架空の社員です。

新規事業を辞めたい場面を3〜5個、今の職場の値と一緒に書く

新規事業がきつい、評価されない、一人で抱えている、という言葉だけでは応募先と比べられません。最近の場面を3〜5個選び、そのときの値を添えます。

例の社員について書くと、次のようになります。値はすべて架空です。

辞めたい場面	今の職場の値	比べる単位	確認先
検証しても事業化の判断が延びる	顧客検証を8か月続け、判断が2回延期された	期間、延期回数、決めた人	会議記録、事業計画
売上が立つ前の仕事を評価されない	評価5項目のうち3項目が売上。検証過程を見る項目はない	評価項目、評価者	評価票、面談記録
仕事が広がり、営業まで一人で持つ	市場調査、顧客検証、企画、営業を担当。直近3か月は営業が4割	仕事の割合、担当人数	予定表、担当表
他部署との調整と稟議で進まない	関係部署との会議は月6回。稟議は4段階で承認まで7週間	会議回数、決裁の段数・期間	会議記録、稟議記録
事業を畳んだ後が分からない	撤退条件、撤退後の評価・異動先・次の機会はいずれも未確認	判断基準、評価、異動先	事業計画、評価制度、異動例

一つの場面に二つの話が入っていたら、別々に書きます。事業が畳まれて評価も下がったなら、事業が止まることと、止まった後の自分の評価は別です。承認が遅いなら、社内の関係者と調整する仕事と、決裁の段数・最終決裁者・承認までの期間を分けます。

自分に起きていない場面を無理に足す必要はありません。後の早見表からも、実際に起きた場面だけを選びます。値が分からないときは推測せず、未確認と残します。

事業の側で起きること、会社の扱い、今は分からない側へ置く

場面を書いたら、先に三つの置き場所を決めます。

• 事業の側で起きること: 会社を移って新規事業を続けても残りうる仕事や出来事です。事業が畳まれること、正解のない判断、成果が出るまでの長さ、立ち上げ期の広い仕事、社内の関係者との調整が入ります。
• 会社の扱い: 応募先ごとに確かめる体制や運用です。撤退条件、畳んだ後の自分の評価と異動先、再挑戦の機会、専任・兼任の人数、人員、予算、決裁の段数と期間、上長・経営層の経験や関わり方が入ります。会社を移れば必ず変わる、という意味ではありません。
• 今は分からない側: 今の場面だけでは、事業の側と会社の扱いのどちらへ置くか判断できない置き場所です。今の職場の記録を確かめてから、どちらかへ置き直します。

未確認は、人数や回数などの値をまだ取れていない状態です。今は分からない側は、値の有無ではなく、つらさの原因を事業の側か会社の扱いか決められない状態です。

新規事業について参照した複数の解説では、正解のない意思決定、成果が出るまでの長さ、調査から営業まで広がる仕事が挙がります。撤退やピボットの判断をきつさとして挙げるのは1本で、その解説は、既存事業と同じ売上・利益で評価・判断されると検証前に撤退判断が下されるおそれがあるとも述べています。このため、撤退の判断は事業の側だけでなく、会社の評価や判断の仕方にも分けて確かめます。既存事業と同じ評価、兼務、承認の遅さ、上司や経営層の理解不足は組織や評価制度の側に置く解説があります。人手・予算の不足は、職種の性質として扱う解説と組織の側に置く解説に分かれます。この記事では、この違いを会社を移る前の確認に使います。

例の社員の5場面を、確かめる項目へ分ける

例の社員の5場面を、確かめる項目ごとに分けると、次のようになります。評価と再挑戦は別々に置きます。再挑戦の機会があっても評価は据え置き、という職場も一つの行では表せないためです。

辞めたい場面	置く側	分けた内容	最初に確かめる値
検証しても事業化の判断が延びる	今は分からない側	延期の理由が追加検証か社内決裁か未確認	延期理由、判断者
売上が立つ前の仕事を評価されない	事業の側	成果が出るまで時間がかかる	成果までの期間
売上が立つ前の仕事を評価されない	会社の扱い	売上前の評価項目と評価者	評価項目、昨年の評価例
仕事が広がり、営業まで一人で持つ	事業の側	立ち上げ期は仕事が広がる	入社後半年の仕事の割合
仕事が広がり、営業まで一人で持つ	会社の扱い	人員と役割分担	専任人数、担当者
他部署との調整と稟議で進まない	事業の側	関係部署との調整	会議回数、役割分担
他部署との調整と稟議で進まない	会社の扱い	決裁の段数・最終決裁者・期間	段数、週数、最終決裁者
事業を畳んだ後が分からない	事業の側	事業が止まりうる	撤退条件、判断者
事業を畳んだ後の評価が分からない	会社の扱い	自分の評価	直近の撤退後の評価例
事業を畳んだ後の異動先が分からない	会社の扱い	異動先	直近の撤退後の異動例
次の新規事業を任されるか分からない	会社の扱い	再挑戦	直近の再挑戦例

ほかによくある場面は、最初の置き場所を決める

自分の場面を置くときは、次の早見表から最初の置き場所を選びます。「両方へ置く」は、同じ場面を事業の側と会社の扱いの2行に分ける、という意味です。根拠の欄は、場面を言い換えたものではなく、どの情報から置いたかを示しています。

場面	最初に置く側	根拠	次に確かめる値
事業が畳まれる	両方へ置く	1本の解説は撤退・ピボットの判断を仕事の性質として挙げる一方、既存事業と同じ売上・利益で評価・判断されると検証前に撤退判断が下されるおそれがあるとも述べる	撤退条件、判断者、撤退後の自分の評価・異動先
正解がない中で判断し続ける	事業の側	支援会社・開発会社などの解説が、正解のない意思決定を仕事の性質に置く	配属先での検証方法、判断者
成果が出るまで評価されない	両方へ置く	支援会社等の解説は成果までの長さ、パーソル総合研究所は評価方法を扱う	成果までの期間、売上前の評価項目
仕事が広がり、営業まで一人で持つ	両方へ置く	支援会社等の解説は仕事の広さを挙げ、人員・分担は会社が決める	入社後半年の仕事の割合、担当人数
兼務で時間がない	会社の扱い	支援会社等の解説が、既存業務との兼務を組織側の問題に置く	本人が新規事業に使う時間の割合、専任・兼任人数
人も予算も足りない	会社の扱い	当サイトの整理。人員と予算は会社が決める	チーム人数、使える額、承認頻度、決裁上限
他部署との調整と稟議で進まない	両方へ置く	社内調整を仕事に書く求人があり、決裁の速さは求人票から読めない	役割分担、決裁段数、1件の承認期間
上司や経営層が新規事業を理解しない	会社の扱い	パーソル総合研究所の調査で、上長の理解や支援が強化すべき人事施策として挙がる	上長の経験、報告の頻度と場
会議ばかりで進まない	今は分からない側	会議の目的と決裁待ちの記録がない段階では、社内調整か会社の決裁かを判別できない	調整相手、会議回数、決裁段数、待った期間
残業・労働時間が長い	会社の扱い	実際に働く時間は職場と時期で変わる	配属先の直近3か月の実残業、最長月、繁忙期

ここから示す求人の割合は、2026年9月30日時点で当サイトPREVIOに掲載中の求人から、職種が新規事業企画・事業開発に当たり、題名から新規事業・事業開発・BizDev・事業立ち上げの担当または責任者と読める求人を、勤務地で絞らず会社単位で全件集計した結果です。新規事業内のエンジニア・広報・採用、顧客の新規事業を支援するコンサルなどは除きました。割合の母数は、この対象求人を出す会社全体です。その会社の対象求人のどれか1件に記載があれば書いてある会社、どの求人にも記載がなければ書いていない会社とし、割合は5%単位に丸め、5%未満は5%未満とします。会社規模の帯が分かる会社のうち1000人以上は約15%でした。大企業の社内新規事業だけを集めた求人構成ではなく、日本の新規事業・事業開発求人全体を表す割合でもありません。この集計で、社内の関係者・他部署との調整や既存事業の知見を使う仕事を書く会社は約25%でした。会社紹介に他部署の名前があるだけの記載は含めていません。

畳んだ後の評価、異動先、再挑戦は別々に面接で聞く

事業が畳まれる可能性をなくす求人を探すのではなく、畳む判断と、その後の担当者の扱いを分けて確かめます。

パーソル総合研究所の「企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査 調査結果」では、撤退条件が明確化されているという回答は20.2%、成果だけでなく学習能力やプロセスを重視した評価がなされているという回答は30.9%、失敗しても再挑戦できるという回答は46.6%、意思決定プロセスが明確化されているという回答は43.5%でした。2021年10〜11月に、従業員300人以上の企業で新規事業開発を専任または兼務する担当者1,800人へ聞いた自己申告です（2026年9月30日確認）。スタートアップのBizDevを含む調査ではなく、会社を移れば状況がよくなることを示す数字でもありません。

この結果から、撤退条件・評価・再挑戦・意思決定の扱いが担当者全員に共通しているとは読めません。撤退条件が決まっていても、担当者の評価がプロセスを見ない場合があります。再挑戦の機会があっても、等級や賞与は据え置かれる場合があります。四つを一まとめにせず、面接では制度の有無より直近の実例を聞きます。

• 直近で畳んだ事業では、継続・撤退を何で判断し、誰が決めましたか。
• その事業の担当者は、どの項目で評価されましたか。売上が立つ前の検証はどう扱われましたか。
• その後、担当者はどの部署・役割へ移りましたか。
• 同じ人が次の新規事業を担当した例はありますか。

同じ調査で、担当者が強化すべき人事施策として選んだ割合が最も高かったのは、上長の理解や支援の促進で47.0%でした。全16項目から上位3項目を選ぶ形式です。上司や経営層の理解が気になる人は、上長の新規事業経験、報告の頻度、判断を仰ぐ場を別に聞きます。

求人1件で仕事と体制を探し、読めない値を面接で聞く

求人票では、入社後の仕事と体制の手がかりを探します。畳んだ後の自分の評価・異動先、兼務、予算、決裁は、書いてある前提にしません。

ここから求人を1件読む

応募資格を満たすかは別に確かめたうえで、求人を1件開きます。社内新規事業と題名にない場合も、仕事内容に事業立ち上げや社内連携がある事業開発求人は対象です。欄を決まった順に読むのではなく、次の内容がどこに書かれているかを横断して探します。

入社後の仕事は、題名・仕事内容・募集背景で読む

事業の段階を0→1、立ち上げ期、PoC、グロースなどの語で書く会社は約45%でした。ただし、配属先の現在地ではなく、会社全体の歩みや将来得られる経験を書いた文も含みます。配属先の事業について書かれているかを確かめます。

仕事の広さは、仕事内容やPRポイントまで見ます。一気通貫で担う、何でも担う、泥臭く進める趣旨を書く会社は約15%でした。題名に営業・セールスがある会社は約25%ですが、題名だけでは営業に使う時間の割合までは読めません。面接では、入社後半年の市場調査、顧客検証、企画、営業の割合を聞きます。

プロダクトマネージャーとして事業の段階や権限を読む場合は、PdMの求人票で確かめる項目で扱っています。

人数と経営との距離は、組織説明・募集背景・PRポイントも探す

チームの人数を数字で書くか、一人目の募集だと分かる会社は約10%でした。組織の人数がPRポイントにある場合もあるため、組織欄だけで判断しません。人数が部署全体を指すのか、新規事業の専任者を指すのかも分けます。

経営層・事業部長の直下や直轄と書く会社は約25%でした。これは組織図上の位置です。承認が速いことや、既存事業から守られることまでは示しません。意思決定が早いとうたう会社は5%未満で、それも会社側の説明です。直近の案件で起案から承認まで何週間かかったかを面接で聞きます。

評価・兼務・予算・撤退後の扱いは面接へ回す

新規事業に合わせた評価を書く会社、チームの兼務や募集職自体の兼務を書く会社、募集職が持つ予算・決裁の裁量を書く会社、撤退・ピボットなどの語を書く会社は、いずれも5%未満でした。書いていない会社に制度や裁量がないという意味ではありません。十分な予算がある、検証に必要な資金を用意できる、という趣旨の会社全体の説明があっても、募集職が使える額や承認の速さとは読みません。これらは求人票だけで比べず、面接で具体的な額・承認頻度・承認経路を聞きます。

評価制度の記載があっても、半期ごとの評価面談、昇給、社内公募制度など全社共通の説明なら、新規事業担当者の評価や撤退後の異動先とは読みません。2026年9月30日時点で、撤退・ピボットなどの語がある7社の求人を確認した範囲では、撤退後の担当者の評価や異動先を書く会社は見当たりませんでした。これは、その語を使わずに処遇を書く求人まで網羅した結果ではありません。

空欄・食い違い・古い記載は、現在の値を聞く

募集背景が空でも、仕事内容やPRポイントに体制が書かれている場合があります。反対に、題名では責任者、組織説明では一人目と書かれていれば、都合のよい方だけを採りません。両方を残し、入社時の役割と部下の人数を聞きます。

人数や制度に記載時点がある場合は、その日付を残します。年度の古い数字を現在の配属先の値として比べず、面接で現在の人数・分担を聞き直します。評価欄が全社共通、残業の数字が全社平均なら、配属予定の新規事業部門の値とは分けます。固定残業時間は給与計算の前提で実残業ではないため、比較には使いません。

読めない値を今の職場と同じ単位で聞く

求人票で読めなかった値は、今の職場と同じ対象・期間・単位で質問を作ります。

予算承認は月次・四半期など承認を受ける頻度で比べ、案件の稟議は一件ごとの段数と週数で比べます。四半期という頻度を週数へ換算せず、別の値として残します。

今の場面	求人票で探す手がかり	面接で聞く質問	比べる値
売上前の仕事を評価されない	新規事業向けの評価、売上前の評価項目	前任者がいれば昨年の評価を、いなければ同じ部署か直近で畳んだ事業の担当者について、売上前の検証をどの項目で扱ったか教えてください	評価項目、評価者
事業を畳んだ後の評価が分からない	撤退・ピボット、評価制度	直近で畳んだ事業の担当者は、どの項目で評価されましたか	評価項目、評価者
事業を畳んだ後の異動先が分からない	異動制度、過去の異動例	直近で畳んだ事業の担当者は、いつ、どの役割へ移りましたか	異動先、時期
次の新規事業を任されるか分からない	再挑戦、過去の担当例	直近で畳んだ事業の担当者が、次の新規事業を担当した例はありますか	次の役割、時期
兼務で時間がない	専任・兼任、チーム人数	募集職は週の何割を新規事業に使い、チームの専任・兼任はそれぞれ何人ですか	新規事業に使う時間の割合、専任・兼任人数
人も予算も足りない	予算・決裁の裁量	使える予算はいくらで、月次・四半期など何回承認を受け、誰を通りますか	金額、承認頻度、承認経路
他部署との調整と稟議で進まない	意思決定、決裁権、承認フロー	直近の案件では、起案から最終承認まで何段階で何週間かかりましたか	段数、週数、最終決裁者
仕事が広がり、営業まで一人で持つ	仕事の範囲、人数	入社後半年は、市場調査・顧客検証・企画・営業を誰が担い、仕事の何割になりますか	担当者、仕事の割合
上司や経営層が新規事業を理解しない	上長、経営との距離	上長には新規事業の経験がありますか。直近3か月はどの場で何回報告しましたか	経験、報告回数、場
残業・労働時間が長い	配属先の実残業、繁忙期	配属予定先の直近3か月の月平均と最も長かった月の実残業は何時間でしたか	月平均、最長月、対象部署

この見分け方で分からないこと

当サイトの集計では、大企業の社内新規事業とスタートアップのBizDevを分けていません。社内新規事業だけの割合としては読めません。

パーソル総合研究所の調査は、スタートアップのBizDevや、実際に転職した人の前後を対象にしていません。

求人票と面接で分かるのは、書かれた内容と説明時点の体制・実例までです。入社後も同じ仕事、人数、評価、異動先、決裁の流れが続くとは限りません。この手順だけで、会社を変えれば全部解けるとも、新規事業を辞めるしかないとも判定できません。

よくある質問

新規事業の立ち上げはきついですか？

一律には言えません。正解のない判断、成果が出るまでの長さ、立ち上げ期の広い仕事は複数の解説で挙がります。撤退やピボットの判断を挙げるのは1本で、会社の評価や判断の仕方にもかかります。一方、専任人数、評価、予算、決裁の段数と期間、上長の関わり方は応募先へ確かめる項目です。

新規事業がうまくいかない理由は何ですか？

これらの調査と解説から、担当者個人の能力だけに原因を置くことはできません。新規事業の支援会社・開発会社などが公表する解説では、正解のない判断や成果までの長さに加え、既存事業と同じ評価、兼務、人手・予算の不足、承認の遅さ、上司や経営層の理解不足が挙がります。自分の場面を事業の側と会社の扱いに分けて確かめます。

新規事業から撤退する基準は何ですか？

すべての会社に共通する基準は、ここで参照した調査と求人集計からは決められません。面接では、直近で畳んだ事業について、継続・撤退を判断した指標、判断した人、判断した時期を聞きます。担当者の評価・異動先・再挑戦は、撤退基準とは別に聞きます。

新規事業を辞めたいなら、別の職種へ移るべきですか？

一律には決められません。事業が畳まれること、正解のない判断、成果までの長さそのものが一番つらいなら、会社の体制だけでは解けないため、別の職種も候補にします。評価、専任人数、決裁の段数と期間、上長の関わり方が一番つらいなら、同じ職種で会社を移る前に応募先の値を確かめます。

会社の扱いに置いた場面を一つ、求人票と面接の質問へ移す

最初に書いた3〜5個の場面から、会社の扱いに置いたものを一つ選んでください。社内新規事業・事業開発の求人を1件開き、欄名に頼らず、入社後の仕事と体制の記載を探します。

書いてある値は今の職場と並べます。空欄、全社共通の説明、食い違い、古い記載は、今の職場と同じ対象・期間・単位の質問に変えます。畳んだ後の自分の評価を変えたいなら、最初に聞くのは、直近で畳んだ事業の担当者が何で評価され、どこへ移ったかです。